新時期，我國高速公路開始呈現(xiàn)如下特點：一個是井噴式發(fā)展，一個是“江湖”混亂。具體表現(xiàn)在：各級政府強勢主導(dǎo)；以行政轄區(qū)為各自的建設(shè)單元；我國高速公路網(wǎng)絡(luò)基本建成，但東、中、西部發(fā)展不平衡；超前建設(shè)十分明顯。
相關(guān)高速公路企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，但負債高；相關(guān)高速公路企業(yè)均在千方百計地探索多元化發(fā)展的路徑；融資渠道、手段多樣化；A 股市場中上市高速公路的公司整體表現(xiàn)弱于大盤，但總體成長較好；國內(nèi)各省、區(qū)、市政府千方百計將高速公路進行“打包”，擠入資本市場；多數(shù)省、區(qū)、市高速公路網(wǎng)基本建成，其余建設(shè)任務(wù)向轄區(qū)內(nèi)偏遠地區(qū)轉(zhuǎn)移，將面臨惡劣環(huán)境的挑戰(zhàn)。日益提高的環(huán)保目標對高速公路建設(shè)管理的要求越來越高。于是，參與建設(shè)的各方越來越不適應(yīng)。
為什么提到超前建設(shè)，我這里有兩組數(shù)據(jù)：2012 年，我國高速達到了8.6 萬公里；美國擁有8.8 萬公里的洲際高速公路。高速公路是為誰服務(wù)的？間接服務(wù)的是人，直接服務(wù)的是車，那么對比兩國的車輛，美國的車輛總數(shù)是2.85 億輛，我國在2012 年底擁有車輛1.1 億輛，不到美國的二分之一。那么，按現(xiàn)在的汽車增長率, 我國的車輛到2021 年發(fā)展到美國的2.85 億輛，到時候帶來的最大威脅將是能源和環(huán)境。在美國高速公路的投資中，中央和地方的比例是9:1，而我國高速公路的投資中，中央和地方的比例是1:9。
在如此的大環(huán)境之下，問題開始。監(jiān)理是為業(yè)主服務(wù)的，那么業(yè)主究竟是什么？
我們的業(yè)主究竟是什么
我國高速公路的業(yè)主擁有什么? 似乎我們擁有多少億元的資產(chǎn)，因為高速公路的資產(chǎn)是國家所有，因此，我們業(yè)主擁有的只不過是三種權(quán)利，也就是20 年到30 年的收費經(jīng)營權(quán)，20 年到30 年的廣告經(jīng)營權(quán)，20 年到30 年的服務(wù)區(qū)經(jīng)營權(quán)。
那么，高速公路能不能上市呢？我認為，高速公路集團不能上市。2011 年，交通部、國家發(fā)改委、財政部、監(jiān)察部、國務(wù)院糾風辦等五部門聯(lián)合發(fā)布通知，暫停審批收費公路上市。因為取消收費的那一天，就是股民上訪的那一天，所以，業(yè)主不擁有資產(chǎn)，只擁有一張“紙”，就是經(jīng)營權(quán)。
對監(jiān)理來說，業(yè)主是什么？F I DIC 條款中規(guī)定，業(yè)主、監(jiān)理是承包人。潑水節(jié)的時候，如果有人潑的是開水，那么潑開水的一定是業(yè)主。為什么，因為業(yè)主是改變規(guī)則的人。
從參建的三方來說，不管是承包人還是監(jiān)理都已經(jīng)走入了市場，只有業(yè)主還在市場之外，所以，監(jiān)理可以流動到各省去做，施工可以到各省去做，但業(yè)主很少發(fā)生流動，因此，觀念上價值觀的差異化最大在于業(yè)主。每個省的業(yè)主都不一樣，因為業(yè)主不能交流，沒有從市場的角度來考慮。那么，業(yè)主受誰影響？這樣就要看業(yè)主的“爹”是誰？要么是交通運輸廳，要么是國資委，所以“爹”的思維方式很大成也就是業(yè)主的思維方式。
業(yè)主在做什么
目前在我國，不管是鐵路建設(shè)、水運建設(shè)、公路建設(shè)，業(yè)主在做的事情就是在管質(zhì)量（監(jiān)理管），在管變更（設(shè)計單位管），在管征地拆遷（地方政府管），業(yè)主做的事情都是不該做的事情。這樣就容易把市場弄亂，就會出問題。所以，我們需要改變。
從市場的角度來說，這個改變已經(jīng)開始。我們做的所有項目都需要增值。在增值的要求下，業(yè)主和承包商的合作方式正在發(fā)生變化，變化有三：變化之一——由承包轉(zhuǎn)入管由雇用向合作轉(zhuǎn)化。從承包商的角度看，第一個階段是承包商，第二個階段是集成商，第三個階段是投資商加集成商。
在不同模式中，業(yè)主和承包商的關(guān)系見表1。
針對不同的方式，監(jiān)理的特點在哪里？監(jiān)理準備好了沒有？我做的調(diào)研是從不同的角度看監(jiān)理。
從業(yè)單位關(guān)于監(jiān)理的認識及差異總結(jié)，關(guān)于監(jiān)理行業(yè)存在的問題，業(yè)主、施工、設(shè)計均認為行業(yè)準入太低，低價投標，監(jiān)理人員及職業(yè)素養(yǎng)低下，獨立性沒有保障，沒有有效的責任追究機制；施工還認為監(jiān)理搞潛規(guī)則，隱性腐敗，不但對工程的規(guī)范管理無利，反而阻礙正常的施工。而監(jiān)理則認為，現(xiàn)行的監(jiān)理因價低導(dǎo)致人員設(shè)備配置與監(jiān)理工作要求相距較遠，業(yè)主干預(yù)較多，監(jiān)理不獨立。
關(guān)于監(jiān)理的發(fā)展期望，規(guī)范監(jiān)理市場行為、保障監(jiān)理獨立性、提高職業(yè)道德操守和業(yè)務(wù)水平、建立責任追究與退出機制是大家共識；對未來行業(yè)發(fā)展，業(yè)主、設(shè)計和監(jiān)理均希望明確業(yè)主職責，針對市場需求提供不同層次的工程監(jiān)理咨詢服務(wù)，并創(chuàng)新監(jiān)理。
一位中交二公院的設(shè)計人員曾經(jīng)撰文寫道：“本人曾參與國外某公路建設(shè)，監(jiān)理單位是法國的BECOM公司，其監(jiān)理人員總共約二三十人，其職責幾乎代業(yè)主，監(jiān)管內(nèi)容除本項目技術(shù)、質(zhì)量、安全外，還對施工單位的環(huán)境衛(wèi)生、工程對環(huán)保及生態(tài)的影響等等進行監(jiān)管。前期工作中，法國監(jiān)理全程參與設(shè)計工作，對于設(shè)計單位收集的基礎(chǔ)資料如測量數(shù)據(jù)、地勘等等全部收集，并重新進行擬合，對前期設(shè)計工作提出指導(dǎo)意見。
關(guān)于文件審查工作，并不像我們國內(nèi)通過幾次專家評審會就審查完設(shè)計文件，而是分段、分專業(yè)進行審查，在后期施工過程中對于不合理或者錯誤的設(shè)計進行優(yōu)化或修正。
很顯然，國內(nèi)監(jiān)理很難做到這一步，這不僅需要大量知識面廣且精的專業(yè)技術(shù)人員，還要花較多的時間。
從合理性和科學(xué)性來說，我們的監(jiān)理工作應(yīng)該向這個方向發(fā)展，而不僅僅是照圖監(jiān)理、照規(guī)范監(jiān)理。”
目前，我們也在向這個方向運作。從不同的角度看監(jiān)理存在的問題，其實大家最后的目標都一樣。那么，如何從工程系統(tǒng)的角度來解決監(jiān)理的問題？
從利益整合資源（從建設(shè)管理到管理建設(shè)）
從利益的角度來看，我國的公路參建各方大致有五家，包括業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、地方指揮部。
施工單位的核心利益是要掙錢，謀得“更多”利益的方式有兩種，一是偷工減料，一是虛增工程數(shù)量，還有就是擴大工程量的規(guī)模；在設(shè)計方面，由于我國的評標、招標文件的過程中，誰的設(shè)計投標價最低誰中標。那么，設(shè)計的回報在哪里？他們就只有把設(shè)計做得更差，讓滑坡更多，才能有變更設(shè)計費；監(jiān)理是咨詢行業(yè)，如果監(jiān)理公司全部把錢掙走，對所有工地上的監(jiān)理人員低價壓榨的話，那么監(jiān)理人員只能向施工單位要；地方指揮部是按照一定的基數(shù)包干，重慶的征地工作經(jīng)費基數(shù)是3%，這就意味著包干費越高，管理費越高。從利益的角度看，參建各方的利益和業(yè)主的利益完全不一致，甚至相反。
所有的行業(yè)都不想吃虧，這時候影響的是業(yè)主。所以，要從系統(tǒng)的角度來考慮。設(shè)計單位來投標，我一定要把錢給夠。以往，一條路的設(shè)計費是4000 萬元，招標后卻只給3000 萬元，而我把設(shè)計費和投資費結(jié)合，一開始只給你喝稀飯的錢——2000 萬元，要求設(shè)計方必須將決算控制在概算以內(nèi)，如果設(shè)計優(yōu)化，前提必須是所有的設(shè)計質(zhì)量要超過初步設(shè)計的質(zhì)量。據(jù)我統(tǒng)計，重慶和全國的高速公路的隧道是一樣的，如果設(shè)計的地質(zhì)情況較好都沒問題，如果地質(zhì)情況變差，所有的施工方都會向業(yè)主提出變更，據(jù)統(tǒng)計西部地區(qū)隧道的變更一般會增加30% 左右。那么，所有的隧道都沒有地質(zhì)變好的嗎？有，但這個時候，承包人、設(shè)計代表、監(jiān)理，包括業(yè)主都不會提出來。而當設(shè)計發(fā)揮牽頭作用、控制投資時，發(fā)生了重大的變化，設(shè)計院開始對設(shè)計代表監(jiān)督。這就是利益，我們要做的就是把各自的不同利益放到一起。
從系統(tǒng)看幾個熱點問題
據(jù)我所知，德國的高速公路做得最好，高速公路也屬于制造業(yè)。這來源于在1896 年的時候，德國一位傳教士說了一句話：“人做的事情上帝看得見。”這句話影響了德國的整個制造業(yè)。這是從宗教的體系進行約束。全世界的約束機制主要有四種，第一種是靠等級約束；第二種是靠資本來約束；第三種是靠法制來約束；第四種是靠宗教和文化來約束。當我國發(fā)展未達到一定程度時，應(yīng)該從等級約束走向資本約束，而法律和宗教文化的約束之路還長的很。所以，我認為，只要有甲方的地方就一定會出問題。
業(yè)主的思維方式一般是這樣的，把這條路分包得越多越好。所以，一條路有100 公里，有可能會有10 個至20 個土建合同，有3 個路面的合同，有n 個機電合同，有n 個綠化合同、交通工程合同、房建合同。甲乙雙方簽合同的時候，是幾十個、上百個合同。
另外，我們知道施工單位現(xiàn)在很難。難在哪里？施工單位有“內(nèi)傷”說不出來，“內(nèi)傷”就指錢。在我國有五類錢會讓施工單位受到內(nèi)傷，第一是保證金。施工單位的投標保證金、民工工資保證金等多達16 項，但具有法律定位的只有6 項。當合同簽訂后，最終的保證金是由這個系統(tǒng)來埋單——通過施工單位掙業(yè)主的錢來埋單，最終由業(yè)主來承擔。
第二個是材料款。我把我國的工程材料分為兩類，紅色的材料——工廠生產(chǎn)的鋼材水泥，黑色材料——地材，就是沙石材料。業(yè)主只給紅色材料的錢，那么在工地的時間越長，施工方的內(nèi)傷就越多。
第三個給承包人的錢不能及時支付。即使業(yè)主及時支付，銀行還要拖兩至三周，還不要說變更之后的索賠。這部分財務(wù)成本，我們從來沒有統(tǒng)計過。
第四筆錢是審計。合法而不合理的、合理而不合法的都會被審計出來。
第五筆錢是稅金。我國的世界五百強中鐵建、中鐵工、中交建，每年完成4500 萬元，2011 年，他們的凈利潤是1.5%至2.2%，2012 年，他們的凈利潤是1.1% 至1.5%，但是稅金是6.8%至7.2%，當一個行業(yè)里面凈利潤遠遠低于稅金的時候，這個行業(yè)就該垮掉了。
這五筆錢讓施工單位很“受傷”，都要通過系統(tǒng)來解決，包括監(jiān)理。所以建議，如果這是一個品牌企業(yè)，包括監(jiān)理企業(yè)的品牌企業(yè)，可以通過系統(tǒng)變相來繳保證金。
站在業(yè)主的角度，存在的“內(nèi)傷”是什么？招標時，施工單位很多是掛牌的，招標要招n 次，成本會增加，最后發(fā)現(xiàn)，招投標成為一個專家的產(chǎn)業(yè)。其實，一切都在成本里。
當把這些系統(tǒng)的內(nèi)傷和剛才講到的從利益的角度看參建的各方，以及“人做的事情上帝看的見”，我們一定會發(fā)生變化。
當我們把成本想清楚后，重慶開始改變。1000 公里的高速公路全部是B O T+ E P C 模式，重慶目前有兩條高速公路是BOT+EPC 模式，2013 年都要通車。我們是如何做到的？
選擇投資方，必須讓施工方成為股東。重慶高速集團的路從等級約束機制走到資本約束機制，所以，重慶對投資商的要求有三條：第一，必須是已經(jīng)成為世界五百強的企業(yè)；
第二，必須是全國有企業(yè)；第三，必須得到行業(yè)的認可。因為從業(yè)主的角度來說，如果不是全國有企業(yè)，銀行不會支持你，銀行的風險會很大。重慶是一條高速公路有一個施工單位，發(fā)展到去年三條高速公路一個施工單位、一個合同。
那么，為什么投資方要來重慶？因為重慶和西部的高速公路都是一樣的，這就是超前發(fā)展。
那么為什么可能虧損，投資商還要來？估計有三個原因：
第一，今天已經(jīng)到了高通貨膨脹的時代，“今日之錢不是錢，明天之債不是債”。所以，施工單位手頭有一點錢的時候一定會走到資本市場中去；第二，當高速公路發(fā)展到飽和交通狀態(tài)的時候，政府這時有了錢會對高速公路進行回購，一旦進行回購，投資方的風險就解除了。第三，企業(yè)的風險要20 年后才顯出, 有的企業(yè)不會想得太長遠。
所以，利用投資商的三個心理狀態(tài)，我們從等級約束機制走向資本約束機制。我們在一起，是股權(quán)的多元化。機制改革必須要實現(xiàn)股權(quán)的多元化。
投資商要來，我們怎么做呢？業(yè)主一定要從投資商的方式來思維。管進度、管質(zhì)量、管安全，都應(yīng)該是監(jiān)理人員、設(shè)計人員的事情，業(yè)主要回歸到正常的渠道，成為真正意義上的投資商。我們這時只強調(diào)兩點，第一是投資回報率，首先是對這個項目的投資控制；第二就是質(zhì)量。只要質(zhì)量做好目的就達到了。怎么才能達到？
首先，承包人一旦投標以后就變成了投資商，就沒有變更，風險自行承擔。我們的計量方式是從繁瑣隧道的噴錨、錨桿、二次性支撐一點點按照一延米多少錢來算。這時候，我們真正做到了“業(yè)主”。我們管理的一條路,82 億元的投資，82 公里，加上駕駛員，業(yè)主的人數(shù)全部只有26 個人。
我兼任沿江高速公路主城至涪陵段的業(yè)主——重慶中信滬渝高速公路有限公司總經(jīng)理，這條高速公路有兩家監(jiān)理單位，一家是西安方舟工程咨詢有限責任公司，另一家是重慶市交通工程監(jiān)理咨詢有限責任公司。我們請西安方舟工程咨詢有限責任公司做設(shè)計監(jiān)理。就像剛才提到的法國監(jiān)理，8 個老同志做了8 個月設(shè)計監(jiān)理，這是所有設(shè)計單位做不到的。做完之后，路線改變75%，設(shè)計質(zhì)量比初步設(shè)計提高了。當時，西安方舟工程咨詢有限責任公司的設(shè)計監(jiān)理做下來以后，就把我們65 億元的建安費直接省了6.7 億元。
今年這條路要通車了，通過我們的合同管理、一線管理，通過重慶市交通工程監(jiān)理咨詢有限責任公司、西安方舟工程咨詢有限責任公司的監(jiān)理，我可以驕傲地說，我們的建安費比設(shè)計概算下浮了10%。
我們這條路，給這兩家監(jiān)理公司的總費用是他們這三年以來最多的。這條路上，多給設(shè)計費，多給監(jiān)理費，但仍省下來6 億元，而且還不超概。
業(yè)主當然要控制的是設(shè)計，因為我們提出了四個“定”：
路線由我定，重大結(jié)構(gòu)由我定，隱蔽工程由我定，價格的體系由我定。
總承包的管理模式
重慶沿江高速公路主城至涪陵段合同項目的工程建設(shè)，原則上按照“小業(yè)主、大總包”的模式進行管理，其項目業(yè)主的職責由項目公司和總承包部共同負責，即本合同項目的工程建設(shè)的項目業(yè)主職責以總承包部為主，并與項目公司按各自的職責分別負責。
重點在于“總承包方需按照股東及項目公司的目標計劃和要求制定工程實施方案并及時調(diào)整，接受其監(jiān)督和管理。因總承包方原因造成質(zhì)量、進度、安全、廉政等缺陷或法律糾紛，給項目公司或甲方帶來損失的，由其負責賠償，或從其在本合同項目收益中扣除相應(yīng)金額作為賠償。”
以往工程質(zhì)量會出現(xiàn)問題，就在于高速公路的缺陷責任期是兩年。缺陷責任期后路面開裂等，都是業(yè)主在花錢，不是承包人在花錢。但這次我們通過合同約定，要從受益中扣除損失費用。哪怕十年后鑒定是承包人的責任，他也要去承擔賠償責任，這時候，承包人所付出的代價將是多年前的n 倍。收費在我這里，你不修補可以，我直接扣除你的利益，那么承包人還敢不敢忽視質(zhì)量？
這時出現(xiàn)一個重大的變化，承包人主動要求提高質(zhì)量。
承包商主動提出來，要把瀝青路面增厚兩厘米，而且不要錢，因為“通過合同，要從受益中扣除損失費用”，他們也免得以后修補。匝道以前是單車道，現(xiàn)在都改成雙車道。
當項目集成資源以后，從成本來說，一條路有幾十個項目經(jīng)理，現(xiàn)在變成了一個；以前幾十個中心試驗室，現(xiàn)在是一個；以前的監(jiān)理的簽字是幾十份報表，現(xiàn)在是一個；所有承包人，以前是十幾個合同段分散購買材料，現(xiàn)在是批發(fā)。
拌和站和鋼筋場都能夠最大限度地發(fā)揮作用。這就是因為集成。
以前，承包人進場后先做便道，現(xiàn)在所有的承包人先把碎石場租下來，因為以后路面也是他做。這時候，他先做的就可以是服務(wù)區(qū)和收費站，工人就可以進場了。所有的資源全部節(jié)約。但是一點，投資是股東各方共同約定的，這個沒有變更。我們感到，資源發(fā)生了很大的變化。
我還研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)主在支付時，與銀行間出現(xiàn)了一些問題。當業(yè)主簽同意支付后，通過承包人到材料商，到民工拿到手，起碼要一個月以上，于是，我們與銀行簽訂了銀行承兌業(yè)務(wù)，銀行掙業(yè)主的存款和貸款的利息款，我把這筆錢變成了白條，只有發(fā)生真正意義上的錢才計算利息。在82 億元里，三年的工期我們比傳統(tǒng)的方式多掙了6000 萬元，這就是我們?yōu)槭裁茨苣贸?000 萬元作為獎金。這時候，總包商進來后還需要他的保證金嗎？不需要。這樣，承包人能比傳統(tǒng)的模式省下5% 至8%。
主動思考來源于悟 我們從建設(shè)管理變成了管理建設(shè)，那么監(jiān)理也要改變，要主動思考，不能抱怨。
為什么公路建設(shè)會出現(xiàn)問題？是因為大家沒有把公路當做產(chǎn)品，沒有從產(chǎn)品的角度看待工程。而我們就是要把公路按產(chǎn)品來管理。
作為監(jiān)理必須思考三個問題：我們的甲方是誰? 甲方認同的價值是什么? 如何讓甲方了解和認同滿足其核心價值觀的服務(wù)?我們還必須思考，我們的哪些咨詢服務(wù)是最與眾不同的？我們的哪些服務(wù)是最盈利的？我們的哪些咨詢服務(wù)甲方是最滿意的？服務(wù)中，哪種方式甲方最劃得來？我們的合作、利用社會資源哪種方式是最盈利的？我們的價值鏈中的哪些活動是最不同、最有效的？這是從市場的層次來達到監(jiān)理的高度，達到業(yè)主的價值觀。
2007 年的時候，我寫過一篇文章《中國的高速公路與中國的儒家文化》。我認為，造成現(xiàn)在的問題，都來源于參建各方的利益完全不一致，如果把所有存在的問題都歸罪到這個市場是不對的，這要從儒家文化體系去講。儒家文化強調(diào)的是血緣關(guān)系，從血緣關(guān)系決定親疏遠近的利益關(guān)系。西方強調(diào)的是企業(yè)，建立的是合同關(guān)系。如果不把參建各方整合成一家人，就一定會出問題。所以，我總結(jié)了這樣四句話：花別人的錢，辦別人的事，多花錢辦不好事；花別人的錢，辦自己的事，少花錢辦不好事；花自己的錢，辦別人的事，少花錢辦不好事；花自己的錢，辦自己的事，少花錢辦得好事。
我國所有的工程管理體系，都是花國家的錢辦國家的事。如果所有的工程都像花自己的錢做家庭裝修一樣，工程一定會做好。
思考如下：當勞務(wù)不如當分包；當分包不如當施工總包；
當施工總包不如當設(shè)計+ 施工總包；當設(shè)計+ 施工總包不如當EPC 總包；當EPC 總包不如當管理；當管理不如當業(yè)主；
當業(yè)主不如做金融；做金融不如開銀行。業(yè)主要把參建單位從利益上聯(lián)合起來才能做優(yōu)做強。
