摘要：代建制即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，建成后移交給使用單位的制度。代建制期間代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責。這無疑是建筑領(lǐng)域一個引人關(guān)注的視角。

關(guān)鍵字：代建制項目管理ZCPM“試金石”

2003年10月浙江省建工項目管理有限公司(ZCPM)應(yīng)勢而生，是浙江省內(nèi)首家專業(yè)化、職業(yè)化的項目管理公司。成為全國首批工程總承包和項目管理試點單位！全國僅6家單位獲此殊榮！這無疑成為建工集團企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個重要“試金石”！我司在“代建制”實踐探索形勢下提出的以項目管理模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工程管理模式的基本思路，越來越得到各級領(lǐng)導(dǎo)和社會各界的廣泛關(guān)注和重視，各單位及關(guān)注項目管理的人士有不同的認識和看法。對此，筆者根據(jù)我司作為國內(nèi)項目管理模式試點嘗試情況，并針對全國建設(shè)行業(yè)及集團公司現(xiàn)狀作了實際的羅列、分析，論述實施工程項目管理模式的概念及其意義和作用，展望我集團公司項目管理市場的發(fā)展趨勢和企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的法寶。經(jīng)過實踐嘗試之后，探討如何打造具有競爭能力的工程項目管理企業(yè)，呼吁有志于項目管理事業(yè)者群策群力。


一、分析全國建設(shè)行業(yè)及集團公司現(xiàn)狀


全國行業(yè)現(xiàn)狀建筑業(yè)是一個關(guān)系到國計民生的支柱性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，隨著社會技術(shù)經(jīng)濟水平的發(fā)展，全國上下都加大了基礎(chǔ)設(shè)施，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展。但在同時，現(xiàn)階段的幾個主要問題值得首先思索：
1、建筑企業(yè)規(guī)模差距明顯，產(chǎn)業(yè)主要集中在中型或中型偏大企業(yè)，小企業(yè)數(shù)量過少，在企業(yè)規(guī)模和實力相似致使大量企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域趨同，過度集中于相同的綜合承包目標市場。
2、建筑業(yè)綜合型和專業(yè)型比例極其不合理，發(fā)展嚴重失衡，普遍存在綜合承包商憑借其上游的地位，盤剝專業(yè)化企業(yè)的行為，導(dǎo)致專業(yè)化建筑企業(yè)利潤率水平過低，進一步使專業(yè)化建筑企業(yè)發(fā)展水平過低。
3、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一。建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈是由項目管理、勘察設(shè)計、發(fā)承包、施工、工程咨詢等組成的，但大都建筑企業(yè)包括大型企業(yè)只是某一專業(yè)的企業(yè)，企業(yè)的專業(yè)范圍較窄，缺少綜合性企業(yè)，同時傷失了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中某一環(huán)節(jié)的能力。
4、建筑領(lǐng)域管理體系缺乏科學(xué)性，法律性文件和管理性文件不配套，與國外先進模式相對差距較大。其次，建設(shè)工程項目招投標制已經(jīng)得到全面的應(yīng)用，使得建筑業(yè)比其它的許多行業(yè)更早進入市場競爭階段，多年的激勵競爭已經(jīng)使得建筑業(yè)成為一個準完全競爭性的行業(yè)。特別是我國加入WTO后，給我國企業(yè)帶來了機遇，又帶來了挑戰(zhàn)和危機，建筑市場的競爭必將進一步加劇，最后,在傳統(tǒng)的管理上升階段，業(yè)主總的趨勢是希望承包商簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務(wù)，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標。


集團公司現(xiàn)狀集團公司總經(jīng)理張奕在集團公司2004年下半年工作會議上的講話中指出，根據(jù)全國行業(yè)現(xiàn)狀，分析了集團公司針對建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，制約了集團公司在建筑業(yè)的發(fā)展的現(xiàn)狀提出了要求：
1、首先是探索建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新路子，著力調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，多方位經(jīng)營的措施，不斷適應(yīng)現(xiàn)代社會對企業(yè)的要求和建筑市場的需求。
2、堅持以改革為動力，以改革促發(fā)展；
3、堅持管理創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)管理素質(zhì)；
4、堅持規(guī)模經(jīng)營與質(zhì)量興業(yè)，竭力打造企業(yè)品牌；
5、充分重視宏觀調(diào)控可能對企業(yè)的影響，搶抓機遇，著力推進企業(yè)戰(zhàn)略性的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
6、要堅持以人為本，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展；他指出：了解中國建筑業(yè)的現(xiàn)狀與問題，把握建筑業(yè)國內(nèi)市場的發(fā)展變化與需求，研究建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進建筑企業(yè)升級和核心競爭能力的形成。項目管理模式值得嘗試、探索與實施。在會上具體指出，急切渴望找到更適宜的工程領(lǐng)域管理模式，是集團公司企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一步棋。從企業(yè)經(jīng)營機制上大力鼓勵項目管理公司在工程領(lǐng)域的嘗試和探索。


二、工程項目管理概念及其意義和作用


工程項目管理即以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門性的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。它可以被稱為一項巨復(fù)雜的管理過程。工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過程。它強調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預(yù)期成果，往往會綜合運用各種現(xiàn)代化管理方法。


意義和作用項目管理是適應(yīng)建設(shè)工程投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化的新機制，已在有關(guān)單位進行工程項目代建制管理模式的試點。下面就如何在新體制、新機制下進行工程項目管理，規(guī)范代建制工程市場，提升代建制單位投資主體多元化客觀上要求工程項目管理(即代甲方)必須市場化，由投資方(業(yè)主)來選擇工程管理公司，我們現(xiàn)在試行的代建制就是朝這個方向發(fā)展。


三、展望項目管理市場的發(fā)展趨勢和企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的法寶


行業(yè)前景展望隨著我國加入WTO日期的臨近，社會主義市場經(jīng)濟體制的日益完善和規(guī)范整頓建筑市場力度的加大，建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相適應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)；能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。近幾年來，隨著全球一體化的發(fā)展，工程領(lǐng)域任務(wù)越來越多，人們對項目管理的呼聲越來越強烈，同時專業(yè)界的活動也日益頻繁，工程項目管理的現(xiàn)狀和特點，已成為各行業(yè)關(guān)注的焦點。建設(shè)項目呼喚現(xiàn)代工程項目管理，現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織。項目管理正成為社會管理和企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容，項目管理將是知識經(jīng)濟的旅伴，項目管理代表了未來發(fā)展的方向，是先進生產(chǎn)力的一種表現(xiàn)形式。項目管理也為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)注入了新鮮血液


集團公司展望走工程項目管理模式發(fā)展道路，是集團公司在準確了解和認識，正確分析和把握內(nèi)外部環(huán)境，從集團公司整體的現(xiàn)實出發(fā)而作出的戰(zhàn)略決策之一。集團公司董事會以專業(yè)的，敏銳的眼光和洞察力，在他們正確領(lǐng)導(dǎo)部署下，2003年10月浙江建工項目管理有限公司(ZCPM)應(yīng)勢而生。ZCPM是浙江省內(nèi)首家專業(yè)化、職業(yè)化的項目管理公司，成為全國首批工程總承包和項目管理試點單位！臺州市黃巖經(jīng)濟開發(fā)區(qū)新前標準廠房工程和浦西服務(wù)區(qū)1#地塊辦公樓的同時展開是我們采取項目管理模式的第一個嘗試。


四、項目管理公司（ZCPM）實踐嘗試

ZCPM主要工作內(nèi)容1、業(yè)主代表；2、投資項目的機會研究；3、編制項目建議書；4、編制初步可行性研究報告；5、編制可行性研究報告；6、項目定義；7、招標代理；8、工程造價咨詢；9、設(shè)計管理服務(wù)；10、采購管理服務(wù)；11、施工管理服務(wù)（CM）；12、工程監(jiān)理；13、項目管理服務(wù)（PM）；14、項目管理承包（PMC）。


全方位、目標管理我司受黃巖經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會的合同授權(quán)，全權(quán)負責新前標準廠房Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期工程和浦西服務(wù)區(qū)1#地塊辦公樓工程的管理總承包。此項工程被中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會列為工程總承包及項目管理試點工程。我們采取了工程項目管理模式，把整個項目看作一個有機的整體。公司正式成立新前廠房及浦西服務(wù)區(qū)工程項目管理委員會，接受項目范圍，制定項目的范圍說明，為業(yè)主提供全面的項目管理解決方案。整個工程受各方面因素限制多，社會關(guān)注的焦點問題多，前期協(xié)調(diào)難度之大；工程規(guī)模大，專業(yè)性強，項目工期緊；項目任務(wù)重、要求高等壓力和挑戰(zhàn)。我司本著項目整個目標為基點，為業(yè)主提供全過程、全方位的工程項目管理解決方案及服務(wù)，打造一個精品項目。在前期和施工階段包括竣工驗收，交付使用階段，我們建立了一整套的項目管理體系，按照與國際接軌的管理模式，建立完善的授權(quán)機制和完善的信息傳遞機制，使權(quán)責明確、使溝通無限。以計劃為龍頭，全過程、全方位控制管理，包括項目管理手冊和項目管理程序文件的編制、以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)建立項目實施分析模型、分析監(jiān)控計劃執(zhí)行情況、多階段間的協(xié)調(diào)分析與管理、動態(tài)資源沖突、動態(tài)投資估算、實時費用匯總、動態(tài)贏得值計算、資金需求分析與平衡、項目施工強度分析、工程量/工作量動態(tài)分析、WBS和作業(yè)上的文檔管理、項目風險分析等。


成本管理通過加強項目管理，進行項目成本控制，給業(yè)主提高工程投資效益，因此加強項目的成本控制，確保項目經(jīng)濟指標的實現(xiàn)，是我司針對新前廠房工程重要工作內(nèi)容之一，在項目成本的形成過程中，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源，物質(zhì)資源和消費開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)、和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍，費用開支標準，工程預(yù)算定額等，嚴格、準確的控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約成本的目的，在合同執(zhí)行過程中，應(yīng)盡可能減少合同條件的變化，以避免或減少索賠事項的發(fā)生。把關(guān)好工程變更的審查和批準，分別確定簽字責任人，對較大變更應(yīng)組織專門小組評審，由業(yè)主批準。通過成本管理的各種手段，促進不斷降低項目成本，以達到實現(xiàn)最低成本的目標要求。也兌現(xiàn)我們項目管理公司對業(yè)主的投資最低化、效益最大化原則。


前期工作涉及多個部門、學(xué)科等領(lǐng)域，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，我們把前期工作放在十分重要的位置來抓，克服各種困難，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，以高度的事業(yè)心和責任感；把參與項目的所有干系人，包括業(yè)主、總承包企業(yè)、設(shè)計單位、施工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)、材料供應(yīng)商等放在同一平臺上工作；為加強前期工作各部門的組織和協(xié)調(diào)，建立了分工明確、責任清晰、工作有序的前期工作體系和責任機制；根據(jù)業(yè)主的目標、投資能力、社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，成立了前期專項部門和專家俱樂部，對眾多技術(shù)問題、經(jīng)濟問題、環(huán)境問題和社會問題的各項方案深入研究和論證，分析經(jīng)濟效益及社會效益；對一系列的前期工作進行可行性研究，為業(yè)主編制項目建議書和可行性研究報告；建立了合理陳述、認真聽取、充分討論、慎重決策的工作機制；認真對待大量的勘測設(shè)計任務(wù)，精心組織設(shè)計交底和圖紙會審工作，論證總體設(shè)計方案；在項目建議書、可行性研究、初步設(shè)計、技施設(shè)計等各個階段不斷滾動地對工程方案進行補充、深化和完善，進一步處理好各種矛盾，協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，統(tǒng)籌好各種因素，優(yōu)選好各種方案，完成高質(zhì)量的設(shè)計方案，總之，在前期工作中我們碰到問題，提出問題，研究問題，擬訂并論證解決方案，是基本的工作路線。為前期工作和工程建設(shè)有序進行提供了保證，為新整個工程建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)。


工程建設(shè)階段抽調(diào)了一批踏實肯干，富有犧牲精神，有較深的閱歷和豐富的經(jīng)驗，能顧大局、識大體，有很強的協(xié)調(diào)能力，做具體工作的實干家；在施工現(xiàn)場成立了ZCPM項目部；明確“四控制”、“三管理”、“一協(xié)調(diào)”（“四控制”即進度控制、質(zhì)量控制、安全控制和成本控制，“三管理”即合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，“一協(xié)調(diào)”即組織協(xié)調(diào)）為工作標準，對工程的施工建設(shè)進行全面的管理和控制；要求施工單位圍繞總體計劃，整體施工方案，建立責任機制，確定質(zhì)量、安全方針、目標和職責；在建設(shè)領(lǐng)域中，質(zhì)量、安全永遠都是永恒的重點，能不能從源頭上總體把握質(zhì)量安全問題，是我們采取項目管理最直接的一個管理方法和要求，我們牢記質(zhì)量控制必須貫徹事前控制，預(yù)防為主的原則，并在實施過程中嚴格監(jiān)督，在各項驗收中嚴格檢查，采用先進的質(zhì)量項目管理模式和項目管理手段，推廣先進的科學(xué)技術(shù)和施工工藝，依靠科技進步和加強信息管理，不斷提高工程建設(shè)質(zhì)量，對影響工程質(zhì)量的因素進行分析研究，細化工程質(zhì)量控制流程，補充完善ZCPM項目部細則文件，并在指導(dǎo)、檢查、督促、服務(wù)過程中認真貫徹落實；把好單項工程關(guān)口，在單項工程施工中必須認真審查施工技術(shù)措施，重點檢查從影響工程質(zhì)量的人員投入、施工設(shè)備、材料和工藝等方面，尤其對存在質(zhì)量問題的單項工程，ZCPM項目部要求施工單位提出具體的改進措施；嚴格要求施工單位按規(guī)定做好每道工序驗收工作，重視試驗驗證，以試驗數(shù)據(jù)督導(dǎo)施工；在實施過程中，以單元工程為基礎(chǔ)，以工序控制為重點，進行全過程跟蹤監(jiān)督；對ZCPM項目部指令及質(zhì)量問題處理要追蹤到底，認真落實，并做好記錄。工程施工前期的進度控制管理及準備工作是施工過程進行動態(tài)控制和對工程進度進行主動控制的前提和基礎(chǔ)。針對工程特點和施工總進度目標，繪制施工進度計劃網(wǎng)絡(luò)圖，編制施工進度總控制計劃，以便對施工單位更好的指導(dǎo)、檢查、督促、服務(wù)。對施工進度總目標進行層層分解，明確各單項工程各階段的起止時間，通過運用P3軟件或網(wǎng)絡(luò)技術(shù)定期分析、評價施工單位的實施進度，當施工進度延誤時，協(xié)助施工單位查找原因，并督促其制訂科學(xué)合理的趕工措施；密切注意關(guān)鍵路線項目各重要事件的進展，逐旬、逐月檢查施工單位的人員、原材料及施工設(shè)備的進場情況及進度的實施情況；完善現(xiàn)場例會制度，及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)和解決影響工程進展的外部條件和干擾因素，促進工程施工的順利進行；編制和建立適合新前廠房工程特點的用于進度控制和施工記錄的各種圖表，譬如：預(yù)控信息單、檢查反饋單等，這些便于及時對工程進度進行分析和評價，定期評價整個項目的執(zhí)行情況，同時也可作為進度控制和合同管理的依據(jù)。


五、探討如何打造具有競爭能力的工程項目管理企業(yè)


“一滴水中只有放入大海才不會干涸”，同樣我們在今后的項目管理模式實施中，應(yīng)該更加完善的總結(jié)、更加積極的探索、更加努力的實踐、更加認真的學(xué)習(xí)，認真改進不足。如何把項目管理模式在工程領(lǐng)域中運用提高一個新的臺階，如何把代建制、項目管理模式推向正規(guī)化、產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)化、專業(yè)化、科學(xué)化、信息化和法制化的企業(yè)競爭能力是值得有志于項目管理事業(yè)者一起探討的。
提議探討如下：1、具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，是否有必要通過改造和重組、建立與工程總承包業(yè)務(wù)相應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、勘察、采購、施工管理的綜合功能工程公司2、如何把整套的“項目管理目標”、“項目管理規(guī)劃”、“項目管理實施”等作為項目管理工作的指導(dǎo)；3、如何解決傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位（建設(shè)指揮部）為主體的工程管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供應(yīng)之間相互分割與脫節(jié)的問題；4、如何消除了傳統(tǒng)管理模式的工作效率不高，投資效益低下的缺點；5、如何完善項目管理模式實踐中存在著的責任和協(xié)調(diào)機制不完善、評估審批周期較長、建設(shè)管理體制和籌資機制尚未落實的等等問題。


六、呼吁有志于項目管理事業(yè)者群策群力


我國建筑業(yè)企業(yè)面臨著“狼多肉少”的殘酷競爭，建筑市場將面臨新的洗牌。我們只有深化企業(yè)制度改革，引育優(yōu)秀管理人才，樹立科學(xué)的管理理念，才能顯示自身獨特的競爭優(yōu)勢。促進項目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，提高項目管理水平，是當前加快與國際工程建設(shè)管理方式接軌的重要工作內(nèi)容之一，更是我們建工集團結(jié)構(gòu)調(diào)整工作重重內(nèi)容之一。我們要牢牢地把握歷史發(fā)展機遇，堅定走出一條與國際接軌的項目管理化道路；我們要在企業(yè)的價值觀上喚起企業(yè)強烈的使命感和責任感；我們要注重企業(yè)文化熏陶，以凝聚力促競爭能力。我們要兌現(xiàn)核心價值觀，為社會創(chuàng)造財富，為企業(yè)創(chuàng)造回報，為員工謀取利益。我們應(yīng)當以這一價值觀主導(dǎo)項目管理。前景是美好的，創(chuàng)建道路是曲折的，我們牢記虛心向同仁指教，呼吁一起出謀劃策，呼吁人才、經(jīng)驗共享，呼吁知識交流，呼吁用最先進的生產(chǎn)力——項目管理去承諾財富的價值。

（浙江建工項目管理有限公司李威領(lǐng)蔣廷令）