“利潤＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。隨著中國路橋市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。路橋企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須加強(qiáng)拿項(xiàng)目的能力，更需要提升項(xiàng)目運(yùn)作能力，在保證質(zhì)量的前提上，降低項(xiàng)目成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。路橋公司的粗放式管理必須向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，才能不斷提升自身的競爭能力，在市場中不斷發(fā)展壯大。

1．路橋施工企業(yè)的成本構(gòu)成及成本管理要點(diǎn)

路橋企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行成本管理，首先我們需要探討路橋施工企業(yè)的成本構(gòu)成及成本管理要點(diǎn)。路橋項(xiàng)目成本一般包括材料成本、設(shè)備成本、人員成本、管理成本和業(yè)務(wù)費(fèi)用等。

材料成本

材料成本在項(xiàng)目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，計(jì)量受限或不準(zhǔn)確等因素，導(dǎo)致大宗材料的消耗量很難算清，如果在收發(fā)料程序上沒有嚴(yán)格控制的情況下，有的單據(jù)還對不上，材料的成本管理就是一個(gè)空白地帶，有沒有浪費(fèi)，有多少浪費(fèi)都不知道，材料用量和成本就是一筆糊涂帳，很可能稀里糊涂的損失了幾百萬還不知道。

材料成本的管理關(guān)鍵之一是材料用量的管理，對各種材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的環(huán)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管理和控制，進(jìn)而形成適合企業(yè)的材料使用管理體系。

材料成本管理關(guān)鍵之二是采購管理，建立科學(xué)有效的采購管理流程和辦法，提升企業(yè)采購管理能力，再加上選擇可靠的人進(jìn)行采購工作相結(jié)合的方式，來解決采購成本的問題。目前很多公司都用可靠的人（或是親屬）來做采購，從而防止采購過程中收受賄賂，中飽私囊的行為。其實(shí)，有些只達(dá)到肥水不流外人田的心理安慰而已。嘗試使用科學(xué)有效的采購流程來從機(jī)制和能力上來降低采購成本少之又少，沒有科學(xué)的評估，采購成本是高是低無從論證。

設(shè)備成本

設(shè)備成本在路橋施工企業(yè)項(xiàng)目成本中一般占到10-20%。現(xiàn)在的行業(yè)趨勢是通用設(shè)備以租賃為主，自有設(shè)備主要是一些關(guān)鍵設(shè)備，設(shè)備租賃一般是按租賃時(shí)間計(jì)算租金，所以對于路橋企業(yè)而言，如何高效率的使用租賃設(shè)備就是一個(gè)關(guān)鍵成本控制點(diǎn)。有些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)因施工安排不合理或工作計(jì)劃性不強(qiáng)，而導(dǎo)致的設(shè)備使用率低，閑置時(shí)間長，造成設(shè)備使用的浪費(fèi)。制定切實(shí)可行的施工進(jìn)度計(jì)劃和設(shè)備使用計(jì)劃是從源頭上解決設(shè)備使用率的根本方法。

設(shè)備的消耗（如油耗）也是設(shè)備成本管理中的一個(gè)主要問題，雖然在整個(gè)設(shè)備成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科學(xué)嚴(yán)格而導(dǎo)致的漏洞，對于企業(yè)風(fēng)氣和員工影響還是比較大的，如果不加以有效管理和防微杜漸，也會給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，敗壞企業(yè)風(fēng)氣。

設(shè)備維修所造成的停工損失也是設(shè)備成本管理中的重要環(huán)節(jié)，停工損失是巨大的，而且會為以后的施工帶來很多麻煩，所以如何保證設(shè)備的完好率，尤其是如何保證租賃設(shè)備的完好率是企業(yè)應(yīng)該加以重視的，也是在租賃設(shè)備工作中要重點(diǎn)考慮的。

人員成本

在路橋施工項(xiàng)目中，人員成本（直接人工成本）相對而言占比較小，一般占到百分之幾，但會體現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目部管理的好壞。

民工成本主要是民工的定額和民工的有效管理方面，各作業(yè)面（施工班組）要有民工用量定額，民工的工作安排和安全管理要有標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在民工屬于企業(yè)臨時(shí)用工，安全管理有些企業(yè)重視不夠或只停留在口頭上，導(dǎo)致不必要的成本發(fā)生。

變更成本

變更主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)與現(xiàn)場情況不符，而導(dǎo)致的施工方法、使用材料的變更，對于路橋施工而言，變更經(jīng)常存在，且有些變更對于施工成本影響比較大。

變更結(jié)果的好壞，與項(xiàng)目經(jīng)理和總工的能力和積極性有很大關(guān)系，公司要制定相應(yīng)的變更目標(biāo)和原則，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制來引導(dǎo)和推動項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)積極的去爭取變更。

間接費(fèi)用成本

路橋施工項(xiàng)目業(yè)務(wù)費(fèi)用的管理難點(diǎn)在于費(fèi)用雜，且大多沒有發(fā)票，管理難度大。企業(yè)要用加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理、以及相相應(yīng)的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制來解決。

2.路橋成本管理解決方案

路橋企業(yè)的成本管理，就是要在項(xiàng)目的全過程中，對各項(xiàng)成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

1）建立目標(biāo)成本管理體系。

根據(jù)我們對路橋行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實(shí)踐分析表明，是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)路橋開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。

建立目標(biāo)成本管理體系的關(guān)鍵是根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，以及制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本。

2）將目標(biāo)成本分解至部門及崗位,建立責(zé)任成本體系.

在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責(zé)任成本體系”來實(shí)現(xiàn)落實(shí)和考核。“責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確各部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價(jià)其職責(zé)履行情況。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。

“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價(jià)部門。

責(zé)任主體：按照項(xiàng)目部的各部門分工，確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各工作環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；

責(zé)任范圍：工程成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，工程成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；

考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；

評價(jià)部門：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價(jià)意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。

在實(shí)施過程中應(yīng)該將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機(jī)的結(jié)合起來，路橋企業(yè)責(zé)任成本體系的考核指標(biāo)應(yīng)該成為績效考核體系財(cái)務(wù)成本類指標(biāo)的核心內(nèi)容。

3）進(jìn)行有效的動態(tài)成本管理.

動態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本

動態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，動態(tài)指的是在項(xiàng)目整個(gè)施工期的任一時(shí)間點(diǎn)，都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，例如，項(xiàng)目開工至今，各分項(xiàng)工程的單位造價(jià)是多少？本月各分項(xiàng)工程的贏利情況如何？

我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過程中”能對項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測算，只有這樣才能控制成本。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對項(xiàng)目成本控制卻沒有任何幫助，因?yàn)榈搅隧?xiàng)目結(jié)束時(shí)，木已成舟，談控制為時(shí)已晚。

實(shí)時(shí)的動態(tài)成本管理的理想狀態(tài)是：各項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)集中反饋，即時(shí)了解項(xiàng)目動態(tài)成本和利潤狀況，及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確；積累各項(xiàng)定額數(shù)據(jù)，通過與定額的實(shí)時(shí)對比反映項(xiàng)目部成本管理能力和狀況；類似項(xiàng)目之間的成本數(shù)據(jù)可以很方便地進(jìn)行比較，從而挖掘成本降低潛力。

總之，路橋企業(yè)要想在成本管理方面達(dá)到較好的水平，必須始終堅(jiān)持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進(jìn)提高才能獲得較好的效果。在這個(gè)過程中，既有根據(jù)企業(yè)實(shí)際確定合理的成本管理體系架構(gòu)，進(jìn)行必要的組織變革和職能調(diào)整，還要建立明確的目標(biāo)成本責(zé)任體系和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系，并充分注重現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段的充分應(yīng)用。