背景資料：
365365JT交通站365jt.com1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時建設(shè)2座年產(chǎn)24萬噸磷復(fù)合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設(shè)，分別交中國成套設(shè)備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經(jīng)生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現(xiàn)出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項目中國公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務(wù)的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。
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365交通站365jt.com東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規(guī)模還是從工藝365JT技術(shù)上與日本建設(shè)的項目都無法比較，特別是當(dāng)時工程建設(shè)的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現(xiàn)代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務(wù)競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結(jié)果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經(jīng)理部建設(shè)這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現(xiàn)按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務(wù)。同時我們也充分認(rèn)識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認(rèn)真與東洋公司DAP-2項目經(jīng)理部的管理情況進行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。
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365交通站365jt.com這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔(dān)包括工程控制、365JT設(shè)計、采購、365JT施工、開車等實施全過程，向業(yè)主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當(dāng)前國際承包市場上對技術(shù)比較復(fù)雜的成套項目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設(shè)計、采購、施工、開車等工程所有要素環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經(jīng)歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段
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365交通站365jt.com把工程各環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。
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365交通站365jt.com從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡(luò)計劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項目的進度/費用基準(zhǔn)控制數(shù)值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數(shù)值（BCWP）和實際費用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計算機程序中，與基準(zhǔn)值進行對比、分析、檢測，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來指導(dǎo)對項目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動態(tài)的、分散的項目環(huán)節(jié)整合成一個有機體，從而達(dá)到對項目進行動態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當(dāng)程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業(yè)主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業(yè)主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識，嚴(yán)格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業(yè)主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。
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365交通站365jt.com在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負(fù)責(zé)相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認(rèn)識就更為深刻，我們真

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