工程項目總承包管理在我國的實踐歷程及現(xiàn)實意義
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365交通站365jt.com    我國對項目管理研究和實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始是1982年利用世行貸款建設(shè)魯布革水電站，其先進的管理經(jīng)驗引發(fā)了我國TRANBBS施工管理體制的改革。1984年首先采用項目國際招標(biāo)，既縮短了工期，又降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益；同時在有色、能源等系統(tǒng)的TRANBBS設(shè)計單位進行工程設(shè)計改革和工程總承包試點。1987年，國家又對開展工程總承包提出了若干具體要求，批準(zhǔn)開展試點工作；確定了施工管理體制改革的總目標(biāo)，并批準(zhǔn)了EPC全過程總承包試點。1999年，國家明確了國際型工程公司的基本特征和條件，提出要將有條件的工程設(shè)計單位創(chuàng)建成為具有EPC總承包能力的國際型工程公司，并制定了相應(yīng)的政策與措施。2000年1月開始，我國正式實施《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》，為我國項目總承包管理的健康發(fā)展提供了法律保障。2003年2月，建設(shè)部為了進一步推動工程建設(shè)項目組織實施方式的改革，出臺了相關(guān)文件，要求各地鼓勵具有勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)通過改革和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系，打破行業(yè)界限，允許勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)按規(guī)定申領(lǐng)取得其他相應(yīng)資質(zhì)等九條措施來培育和發(fā)展項目總承包管理。
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365交通站365jt.com    20多年的實踐和成績證明，我國設(shè)計、施工企業(yè)開展工程總承包，是可行的，也是必然的。中國寰球工程公司、中國成達化學(xué)工程公司、中國石化工程公司等一批具有設(shè)計、采購、施工一體化的智力密集型工程總承包企業(yè)通過開展項目總承包，已將單一功能的設(shè)計院改造成以設(shè)計為主導(dǎo)，兼有咨詢、設(shè)計、采購、施工管理、運營服務(wù)等多功能的國際型工程公司。中國建筑總公司、北京城建集團、上海建工集團、中色建設(shè)集團公司等一批施工企業(yè)(集團)通過改革和發(fā)展，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善功能，開展了工程總承包業(yè)務(wù)。如上海建工集團采用設(shè)計一施工總承包管理(D—B)模式建設(shè)上海金茂大廈已獲成功；北京城建集團聯(lián)合上海建廠、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工：程初見成效。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1993—2001年，我國部分實力較強的工程公司和設(shè)計院已按照國際通行的EPC模式，在亞、美、歐和非洲30多個國家完成了總承包項目117項，合同金額近25億美元。
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365交通站365jt.com    隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)TRANBBS技術(shù)的迅猛發(fā)展，建設(shè)項口的規(guī)模越來越大，內(nèi)容越來越復(fù)雜，要求越來越高，涉及面越來越廣。傳統(tǒng)模式日益顯示出其勘察、設(shè)計、采購、施工各主要環(huán)節(jié)之間互相分割與脫節(jié)，建沒周期長，效率低，投資效益差等缺點，既缺乏項日管理的程序和方法又缺乏專門人才、經(jīng)驗和組織機構(gòu)，因此無法積累經(jīng)驗或吸取教訓(xùn)，造成了建設(shè)項目的巨大浪費甚至無效投資。不但難以應(yīng)對國際化全球化的挑戰(zhàn)，而且在適應(yīng)國內(nèi)市場方面也日益顯露出傳統(tǒng)模式的尷尬。如人均利潤，與發(fā)達國家相比懸殊：美國福陸丹尼爾公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我國僅為80美元；日本在20世紀(jì)80年代建筑業(yè)的純產(chǎn)值利潤率即已達到4％至5％，而我國1999年建筑業(yè)總產(chǎn)值利潤率僅為2％至3％。同一工程的承包商之間各自為政、互相掣肘，在質(zhì)量、安全、進度和現(xiàn)場管理以及銜接部位缺乏統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。出現(xiàn)質(zhì)量問題時，互相推諉，難以明確真正的責(zé)任主體。例如，江西九江雙鐘圩長江防洪堤滑塌和浙江寧波某跨海大橋尚未合攏即主梁斷裂，發(fā)生事故后，勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理各方“公說公有理，婆說婆有理”，似乎誰都無責(zé)任。
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365交通站365jt.com    總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，一方面強化了投資風(fēng)險約束機制，分散了項目法人的風(fēng)險，減輕了項目法人的工作量，克服了設(shè)計采購、施工等相互制約和脫節(jié)的矛盾，使這些環(huán)節(jié)有機地組織在一起，整體統(tǒng)籌安排，既節(jié)省了投資又提高了工程建設(shè)管理水平；另一方面對于保證建設(shè)項目的順利實施和建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)起到保障和保證作用。
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365交通站365jt.com    我國項目總承包管理方面存在的主要問題：
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365交通站365jt.com    第一，總承包組織

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